Читать книгу - "Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI - Елена Ветлужских"

Для принятия окончательного решения по назначению сотруднику того или иного оклада нужно учесть грейд должности, которую он занимает, существующую величину его оклада, а также результативность и уровень компетентности.

Исходя из анализа полученных данных по результатам оценки, вы присваиваете данному сотруднику категорию (квалификационный уровень) и устанавливаете соответствующую ей величину оклада.

Если, исходя из результатов оценки должности, вы получили завышенное существующее значение оклада данного сотрудника для данной должности, то лучше сохранить (или заморозить) ранее установленный ему оклад, уровень которого, согласно российскому законодательству, нельзя снижать (за исключением случаев несоответствия требованиям должности, установленным по результатам аттестации). Если сотрудник этого заслуживает, вы можете повысить его в должности и, соответственно, перевести в другой грейд.

Если по сравнению с полученными уровнями для данного грейда реальная величина оклада сотрудника занижена, то необходимо, в соответствии с ценностью должности, повысить ее до оклада, соответствующего ближайшему квалификационному уровню.

Очень важно дать сотруднику право обратиться с просьбой пересмотреть грейд (или категорию), если он не будет удовлетворен вашим решением.

Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской производственно-торговой компании (250 человек).

Факторы и вес:

• профессиональные знания и умения – 15 %;

• управленческие навыки – 10 %;

• навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15 %;

• уровень ответственности – 15 %;

• степень влияния на бизнес-результаты – 20 %;

• сложность решаемых проблем – 15 %;

• стрессоустойчивость – 10 %.

В результате оценки должности и в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 5.8).

Таблица 5.8. Система грейдов

Построим также график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки (рис. 5.5).

В результате разработки и корректировки зарплат были устранены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда. Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачными и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась текучесть персонала.

Его подбор стал более эффективным, поскольку были определены точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.

Пример 2. Американская компания (30 000 человек).

Структура заработной платы состоит из 25 грейдов, каждому из которых соответствуют три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень ЗП в соответствии с иерархией, а чем выше категория, тем выше уровень ЗП в пределах одного грейда.

Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год и осуществляется по результативности и по компетенциям.

Ниже приведены критерии оценки для руководителей, влияющие на присвоение той или иной категории.

1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов; маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т. д.).

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей компании (ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).