Читать книгу - "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

В 1980-е гг. General Electric провела коренную реструктуризацию компании, решительно изменила стратегию и менеджмент. Для достижения своей цели – стать первыми (или по меньшей мере вторыми) на каждом рынке, где они работают, – Джек Уэлч и его коллеги избавились от неперспективных активов стоимостью $10 млрд и приобрели новые активы на сумму почти $20 млрд. Хотя шаги были радикальными и трудными, они составляли лишь часть задачи, стоявшей перед руководством компании. Далее надо было тотально изменить корпоративное поведение, о чем мы говорили выше, – наш коллега Мики Хьюбрегсен называет это преобразованием, «заряжающим энергией».

Это гораздо более сложная задача, и даже мудрейшие из руководителей редко знают наверняка, что именно нужно изменить и как провести изменения. Например, Джек Уэлч не побоялся признать, что ныне знаменитая система Work-Out, действующая подобно «общегородским собраниям»^[7], была разработана им путем проб и ошибок. Мало кто из руководителей может преуспеть сегодня без участия и идей сотрудников на всех уровнях организации. В первую очередь топ-менеджмент и сотрудники должны определить, какие новые навыки, ценности, модели поведения им необходимы, и овладеть ими, а затем с их помощью поддерживать высокую эффективность. Мы считаем, что выполнить эту задачу по силам именно командам, потому что они всегда изменяют поведение своих членов – иначе им не добиться эффективности.

Это объясняется рядом причин. Во-первых, команды объединяют навыки и опыт в объеме большем, чем у любого отдельно взятого сотрудника. Широкое сочетание квалификаций и знаний позволяет им выполнять многогранные задачи, связанные с инновациями, качеством и обслуживанием клиентов.

Во-вторых, совместно разрабатывая цели и подходы, команды, благодаря своим налаженным коммуникациям, решают проблемы и проявляют инициативу в режиме реального времени. В результате команды гибко и быстро реагируют на меняющиеся условия и требования. Они способны скорректировать свои подходы на основе новой информации и изменившихся условий с большей оперативностью, точностью и эффективностью, чем индивиды, сдерживаемые множеством взаимосвязей в разветвленной структуре организации.

В-третьих, команды создают уникальную социальную среду, которая улучшает экономические и административные аспекты работы. Настоящие команды развиваются только тогда, когда ее членам приходится немало потрудиться для преодоления барьеров. Совместно преодолевая препятствия, сотрудники начинают доверять друг другу и приобретают уверенность в способностях своих коллег. Кроме того, они поощряют друг друга ставить достижение командной цели выше индивидуальных или узкофункциональных целей. Именно в процессе преодоления барьеров группы становятся командами. Значимость работы и прилагаемые к ней усилия будут возрастать, пока достигнутая в результате эффективность не станет вознаграждением за все труды.

Наконец, работать в команде приятнее. Это важно, поскольку здоровая атмосфера – неотъемлемое условие эффективности. Участники команд, с которыми мы разговаривали, подчеркивали этот аспект их совместной работы, включая в него вечеринки, состязания и коллективные праздники. Но добрую вечеринку может организовать любая группа людей. В командах же благоприятная атмосфера и командная эффективность взаимно поддерживают друг друга. Например, члены высокоэффективных команд очень часто отличаются хорошим чувством юмора, потому что оно помогает им справляться с интенсивной работой. И мы неизменно слышали, что больше всего радости и удовлетворения доставляло осознание того, что «ты являешься частью чего-то большего, нежели ты сам».

Изменение поведения также осуществляется гораздо легче в обстановке команды. Благодаря сплоченности команды не так боятся изменений, как человек, вынужденный действовать в одиночку. А благодаря гибкости и готовности выходить за пределы решаемых задач команды предлагают своим членам больше возможностей для совершенствования, чем группы с узкими сферами ответственности в жесткой иерархической структуре. Наконец, благодаря концентрации на эффективности команды мотивируют, поощряют, вознаграждают и поддерживают индивидов в их стремлении к изменениям.

В результате, когда организация сталкивается с необходимостью коренных преобразований (что сегодня происходит все чаще), команды могут многократно повысить эффективность и качество мероприятий руководства, стимулировать внедрение новых моделей поведения и облегчить сотрудничество между подразделениями. Команды способны придать гибкость иерархической структуре, не ослабляя ее, и сконцентрировать разнообразные способности и опыт сотрудников для решения сложных задач.

Большинство известных нам моделей «организации будущего» – «сетевые», «кластерные», «неиерархические», «горизонтальные» и т. д. – предполагают, что главной рабочей единицей в компании должна стать команда, а не индивид. Согласно этим моделям, обеспечить оптимальное использование ресурсов при обслуживании клиентов или достижении конкурентного преимущества можно только на командном, а не индивидуальном уровне. Разумеется, это вовсе не означает, что личная эффективность или ответственность сведутся к минимуму. Скорее перед руководством будет стоять задача уравновесить роли индивидов и команды таким образом, чтобы они не ущемляли, а усиливали друг друга. Кроме того, роль и эффективность индивидов будут все больше определяться командой, а не руководством. Другими словами, во многих случаях именно команды, а не менеджеры будут решать, что каждый член команды должен делать и насколько эффективно он работает.