Читать книгу - "Я – CEO. Как построить карьеру, бизнес в 200 странах и прожить 30 000 дней счастливо - Илья Кретов"

В 2002 году я переехал из Санкт-Петербурга, где прожил до этого всю свою жизнь, в подмосковную деревню Ступино. Там размещались фабрика и российский офис Mars — крупной международной компании, в которой я и начал строить карьеру. Я, простой стажер, впервые оказался в большом коллективе — 400 человек в опенспейсе — и слабо представлял, чем занимаются все эти люди и какова моя роль в компании. Моя стажировка началась в отделе закупок, менеджером которого была Ромелла Каспарова. Она окружила меня заботой и чуткостью, став в какой-то степени второй мамой. И не только для меня, но и для всех своих подчиненных. Своим примером она показала, что руководитель должен искренне любить своих сотрудников, вне зависимости от их компетенций и характера. Это непросто, особенно если у тебя в подчинении есть удаленные команды, как у меня сегодня: гораздо легче полюбить тех людей, которые сидят от тебя через стол, чем тех, кто сидит через океан. Но если ты хочешь, чтобы весь твой коллектив выступал как единая слаженная команда, то в нем не должно быть разделения на «них» и «нас». Задача руководителя — любить всех одинаково и так же, как себя самого.

Спустя некоторое время я познакомился с британцем Питером Эвереттом, который работал в Mars менеджером по продажам и развитию партнерской сети. Он дал мне первый важный карьерный совет. Карьера похожа на пирамиду, которую ты строишь из разных «кубиков»: выполненных проектов, функциональной экспертизы, развитых компетенций и навыков. Чем больше таких кубиков ты заложишь в основание пирамиды, тем она будет устойчивее и выше. Сплошь и рядом в России я вижу истории людей, которые поспешили выстроить свою пирамиду на какой-то одной экспертизе. В определенный момент она просто перестает расти. Пока ты кочуешь из отдела в отдел, набираясь опыта там и здесь, они шагают вверх по карьерной лестнице, но быстро упираются в потолок. Такие люди, единожды став, скажем, заместителем директора, никогда не преодолеют порог, отделяющий зама от главы компании. Им не хватает «кубиков».

Мне повезло. Нас, нескольких совсем еще юных стажеров, в компании поочередно перенаправляли из отдела в отдел — закупок, маркетинга, продаж; давали изучить и прочувствовать производство. Восемнадцать лет назад в России такие HR-практики почти не применялись. Это сейчас их используют повсеместно: сотрудников горизонтально ротируют, чтобы они осваивали новые функции и сохраняли интерес к работе. Тогда мне казалось, что мой рост искусственно притормаживают — ведь я уже все знаю и могу двигаться дальше. Сейчас я понимаю, что набирал необходимый профессиональный опыт. Я неторопливо закладывал основу для будущей пирамиды карьеры. Когда ты увидел жизнь компании в самых разных плоскостях и департаментах, ты обретаешь внутреннюю уверенность и укрепляешь свою позицию в коллективе. Тебя не упрекнут в том, что ты «пороху не нюхал» — не видел, как работает тот или иной отдел, не понимаешь проблем, с которыми он сталкивается.

Во время кочевания между отделами я получил другой полезный урок. Тогда я узнал, что постановка задачи подчиненному — не просто важное умение, а настоящее искусство. Я попал в отдел продаж, где мне выделили территорию московского района Бутово. Менеджер вызвал меня к себе и сказал: «Илья, ты — стажер, пришел к нам на время. Мы доверяем тебе хорошую территорию. Твоя задача не пр*** (не облажаться)». Именно этот посыл крутился у меня в голове в следующие два месяца. Я приложил все усилия, чтобы не подвести своего руководителя. Он не стал фокусироваться на целевых показателях, денежных KPI, которые надо достичь. Он попросил меня не упустить территорию из рук и сделал это в максимально доходчивой форме. С тех пор и я стараюсь ставить задачи так четко и понятно, как это только возможно.