Читать книгу - "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс"

Инструмент

«Это здорово – быть блондинкой: с таким низким уровнем ожиданий легко произвести впечатление», – говорила Памела Андерсон.

То же самое можно утверждать и о бизнесе: установите ожидания низкими, а затем удовлетворите свой совет директоров или инвестора, который вас поддерживает, по максимуму и даже больше.

Ожидаемая стоимость как концепция применяется со времен Паскаля, Ферма и Гюйгенса, живших в середине XVII в. Тем не менее она полезна и в наши дни.

Вот в чем заключается ее сущность: будущая выгода должна быть пропорциональна шансам на ее получение. Поэтому реальная стоимость части бизнеса для вас сегодня должна выражаться в номинальной стоимости заказа, умноженной на вероятность его получения.

Эта концепция особенно полезна для прогнозирования, особенно если вы занимаетесь бизнесом, где заказы являются немногочисленными, крупными и нерегулярными (например, такое бывает с автотракторными компонентами, когда поставщику либо удастся войти в программу, выполнение которой будет продолжаться на протяжении многих лет, либо его туда не включат), капитальным оборудованием, аутсорсингом или консалтинговыми услугами.

Каждому потенциально возможному заказу можно присвоить весовой коэффициент и благодаря этому получить ожидаемые стоимости составляющих, которые в сумме дадут общую ожидаемую стоимость.

Эта общая величина становится прогнозным значением для случая, к которому можно применить анализ чувствительности.

Чтобы лучше во всем этом разобраться, давайте воспользуемся примером.

Как пользоваться этим инструментом

Предположим, общие уже полученные вашей фирмой заказы составляют в сумме 1000 единиц и есть еще 10 потенциальных новых заказов, размер которых варьируется от 30 до 300 единиц каждый. Выполнение этих заказов, в случае их получения, будет происходить на протяжении трех лет (см. табл. 86.1).

Таблица 86.1

Ожидаемая стоимость: пример

Одним из часто используемых подходов к прогнозированию числа будущих заказов является применение разных сценариев: пессимистичного, при котором вы получите только самые вероятные заказы, и оптимистичного, когда вам удастся получить их все. Посредине между этими крайними вариантами находится базовый.

Поэтому в данном примере пессимистичный вариант (получение только тех заказов, у которых вероятность их размещения у вас выше, скажем, 50 %), приведет к тому, что в году 3 общее число ваших заказов составит 1490. При оптимистичном варианте оно достигнет 2000 единиц, и поэтому базовый вариант равен 1745 единиц (посредине).

Однако при таком подходе вы слишком переоцениваете вероятность получения будущих заказов. У самого крупного из них, на 300 единиц, вероятность получения равна всего 10 %. Поэтому он исключен из пессимистичного варианта, но включен в оптимистичный и, как следствие, частично отражен и в базовом варианте, где ему задана приписываемая вероятность в 50 %, хотя на самом деле она должна составлять 10 %. Второй по величине заказ, в 180 единиц, вошел в оба предельных варианта, и поэтому его приписываемая вероятность составляет 100 %, хотя она должна равняться всего 60 %.

Намного более реалистичным подходом при планировании будущих показателей для определения величины ожидаемой стоимости было бы использование каждого нового заказа индивидуально, и тогда сумма таких индивидуальных значений стала бы более полезным базовым вариантом. В данном случае в год 3 его величина составила бы 1457 единиц.

Именно на основе базового варианта и следует применять анализ чувствительности. Это еще один уже прошедший испытание временем инструмент, используемый для тестирования неопределенности исходных составляющих и анализа влияния конечных результатов. Чтобы оценить влияние конечных результатов, значения выбираемых исходных составляющих могут варьироваться, как правило, в пределах 5–10 %.

В данном случае, определив параметры базового варианта, результаты анализа чувствительности могут быть следующими.

• С заказом Е, учитывая, что общая ожидаемая стоимость заказов в год 3 составляет 1529 единиц (обратите внимание на то, что величина базового заказа возросла только на 72 единицы, разницу между 60 и 100 % при заказе в 180 единиц).

• Без заказа Е – 1349 единиц.