Читать книгу - "Бережливый офис. Устранение потерь времени и денег - Энн Данн"

В конце предыдущей главы мы говорили о том, насколько важно, чтобы в реорганизации работы офиса участвовало руководство компании. Поэтому будет вполне логично, если мы продолжим эту мысль и подробнее остановимся на том, какую именно роль должно играть руководство в построении бережливого офиса. Менеджмент должен заниматься следующим:

• убедить остальных сотрудников в необходимости перехода к бережливому офису;

• обеспечить команду требуемыми ресурсами (тренинги, оценка эффективности, совещания, книги, видеоматериалы, семинары и т. п.);

• оказывать всестороннюю поддержку: лично участвовать в проводимых мероприятиях, поощрять членов команды за достигнутые результаты, наладить конструктивный обмен мнениями;

• контролировать, чтобы работа команды соответствовала долгосрочной стратегии компании.

Основная задача руководства при реорганизации офиса – поддержка и обучение членов команды. Осваивая инструменты бережливого производства, и менеджер, и рядовые сотрудники, скорее всего, окажутся в новой для себя сфере. Поэтому в компании необходимо наладить открытый и конструктивный диалог.

Чтобы понять, в каких аспектах работа офиса нуждается в улучшении, менеджер должен самостоятельно оценить текущую ситуацию при помощи вопросника для самооценки.

Ответы на вопросы следует давать исходя из представления о сфере ответственности менеджера либо той зоны, которая, по мнению клиентов или высшего руководства организации, нуждается в совершенствовании.

Ниже приводится краткое объяснение каждого из десяти вопросов:

1. Есть ли у вас сотрудники, быстро адаптирующиеся к переменам?

Эти люди могут стать лидерами в вашем коллективе и серьезно помочь вам в процессе перехода к бережливому офису. Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые всем сердцем его поддерживают.

Людей в любой организации можно разделить на пять категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам:

• те, кто воплощает их в жизнь, – исполнители;

• те, кто помогает их воплотить, – помощники;

• те, кто поддерживает перемены, – сторонники;

• те, кто против перемен, – противники;

• те, кто активно им препятствует, – саботажники.

Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить (т. е. превратить в исполнителей, помощников и сторонников) можно будет 80 %, в то время как 20 % с переменами никогда не смирятся. Другими словами, нововведения поддержат 96 % сотрудников: (0,8 + (0,8×0,2)) = 0,96. Сконцентрируйте свои усилия на этих 96 %!

2. Довольны ли вы производительностью работы офиса?

Будьте осторожны, отвечая на этот вопрос! Если сегодня у вас все хорошо, это не значит, что и завтра будет то же самое. Это также не означает, что вы не можете сделать свой офис еще более эффективным и прибыльным, чем есть. Возможно, вы считаете, что вам не нужны перемены, поскольку коэффициент DPPM (бракованных единиц на миллион) в вашей компании составляет 99,5 %. Но представьте, что вы руководите медицинским учреждением, тогда показатель брака в 0,5 % означал бы, что каждую неделю в вашей организации неправильно делают 2500 операций. Сколько такая больница, по-вашему, продержится на рынке, если не будет ничего предпринимать?

Скорее всего, производительность административных процессов в вашей организации приближается к 99,5 %. Но даже учитывая, что последствия ваших ошибок не так серьезны, как в больнице, хотите ли вы, чтобы клиенты узнали, как на самом деле работает ваша компания?

3. Есть ли у вас система показателей для оценки текущего положения дел?

Отсутствие системы показателей не помешает вам построить бережливый офис. Но такая система поможет зафиксировать изменения, которые происходят в организации по мере совершенствования бизнес-процессов. Правильно отобранные и отслеживаемые показатели будут служить для сотрудников стимулом к дальнейшему совершенствованию. Это станет неотъемлемой частью работы в соответствии с новыми принципами.