Читать книгу - "Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит"

Эту памятку мой клиент в первый же день вручил следу­ющему помощнику — энергичной молодой выпускнице Мичи­ганского университета по имени Мишель. Когда я увиделся с ним через полтора года, я просто умирал от любопытства: есть ли какой-нибудь прогресс по части «удержания секретарей»?

— Ну, и как идут дела с Мишель, хорошо? — спросил я.

— О, да.

— А почему? — не будучи человеком легковерным, допы­тывался я.

— Потому что на Рождество каждый клиент прислал ей — не мне — роскошную корзину фруктов или бутылку шампан­ского в знак благодарности. Когда я сказал ей, что помощник должен брать на себя большинство вопросов, она восприняла это совершенно серьезно. В сущности, она прикрывает меня почти от всех проблем, которые сначала попадают к ней на стол, и решает их сама. Вряд ли это получилось бы, если бы я не объяснил, как вести себя со мной.

Эта история — примечательный (и обнадеживающий) при­мер того, как плодотворна точная критическая самооценка бос­са в сочетании с согласием подчиненного принять ее. Но так бывает не всегда. Порой разрыв между самооценкой босса и мнением персонала велик, очень велик.

Самый очевидный случай: подчиненные считают, что са­мооценка начальника — фантазия или принятие желаемого за действительное. Несколько лет назад именно в такой ситуации оказался один начальник отделения, который гордился своей справедливостью и отсутствием любимчиков. Памятки он не пи­сал, но постоянно напоминал подчиненным, что не терпит под­певал и подлиз, а людей выделяет только по производственным результатам. Однако сотрудники считали, что истина совер­шенно противоположна этой самооценке: начальник поощряет подхалимов, не терпит возражений, награждает тех, кто согла­шается с ним, за счет несогласных. То, что могло бы привести босса и подчиненных к гармонии, на самом деле обернулось горькой насмешкой, еще больше отдалившей их друг от друга.

Менее явным разобщение бывает в тех случаях, когда са­мооценка босса корректна, но не имеет отношения к основной

Здесь я хочу привести пример руководителя одной энергети­ческой компании. Он был известен своей придирчивостью к ме­лочам — вплоть до того, что лично поправлял грамматические ошибки в докладных записках. Начинал он как учитель анг­лийского, а потом занялся корпоративным правом и благодаря скрупулезности достиг больших успехов. Энергетическая ком­пания обратилась к нему за помощью, и он умелыми советами спас ее от банкротства — опять же в немалой степени благодаря фанатичному вниманию к деталям. Совет директоров предло­жил ему место председателя. Тут-то и возникли проблемы.

Этот человек тоже не писал памятки «Как вести себя со мной» (тогда идея еще не пришла мне в голову). В сущности, она была и не нужна. Всякий раз, когда испещрял красным ка­рандашом послание очередного представителя руководства, он давал недвусмысленный сигнал: «Для меня это важно». Мене­джеры быстро поняли: если хочешь произвести благоприятное впечатление на нового начальника, просто пиши с соблюдением всех правил грамматики и пунктуации. Продолжая упорство­вать в своих требованиях, он рисковал либо спровоцировать мятеж, либо получить руководящее звено, укомплектованное одними знатоками грамматики.

И тут пригласили меня. Суть проблемы: босс ясно дает по­нять, чего ждет от сотрудников, и главное, никого не обманыва­ет. А менеджмент считает его требования глупыми и совершенно негодными ни для управления компанией, ни для адекватной оценки уровня руководящего звена. Я опросил непосредствен­ных подчиненных. Первый ответ: «Пять миллионов долларов в год за редактирование — это слишком». Второй: «Надоел красный карандаш». Третий: «Мы не в первом классе». И так далее. Мне понадобились месяцы, чтобы убедить председателя совета директоров: исправление ошибок в служебной докумен­тации — плохая, даже недостойная трата его времени. Важное для него совершенно безразлично коллективу. Налицо опасная разобщенность, которую не может себе позволить ни он, ни компания.

Все это я рассказываю вот к чему. Памятка «Как вести себя со мной» — не только отличное упражнение по самоанализу, но верное средство наладить диалог с людьми. Однако имейте в виду: ваша памятка должна быть предельно честной. Ваши под­чиненные должны в нее поверить. А самое главное, они должны поверить, что речь идет о действительно важных вещах. Если вы не соблюдете три этих условия в полной мере, лучше оста­вить памятку для вашего личного пользования.