Читать книгу - "Прыгни выше головы - Маршалл Голдсмит"

Позвольте сделать важное признание: я сам далеко не сразу это понял. Однажды я готовил тренинговые курсы в компании из списка «Fortune 100». Вице-президент задал мне (очевидно, не без мысли о расходах на эти занятия) совершенно законный вопрос: «Можно ли рассчитывать, что хоть один из тех, кто посетит курсы по развитию лидерских качеств, действительно изменится?»

Я задумался, поразмыслил и в замешательстве вымолвил: «Не знаю».

Я обучил тысячи людей, получал великолепные отзывы о моих занятиях (правда, я допускал, что эти отзывы означали лишь одно: мои занятия казались ценными, но это не доказы­вало их реальную полезность). У меня были десятки писем от людей, которые считали себя изменившимися (хотя я понимал: это не означает, что так же считает кто-то еще из их окруже­ния). Я работал с лучшими компаниями мира, и никто никогда не задавал мне подобного вопроса. Хуже того, он не приходил в голову мне самому.

Для меня это стало моментом истины. До тех пор я был одним из самых успешных практиков в области круговой обрат­ной связи и применял концепцию вовлеченности в управление, которая требовала, чтобы подчиненные оценивали начальни­ков, а не наоборот. Мой личный вклад в эту область — термин «обратная связь с клиентами» (custom feedback). Я составлял обзоры, отвечавшие на вопрос «Какими качествами должен об­ладать лидер в данной конкретной организации?» Но при всей моей любви к статистике я никогда не приходил в эти компании вновь, чтобы проверить, действительно ли мои занятия принес­ли результат и действительно ли их участники выполнили свои обещания. Я считал само собой разумеющимся: если они осозна­ли всю пользу от общения с таким мудрым, замечательным и знающим человеком, как я, значит, сделают все, как сказано.

Ошарашенный поразительно простым вопросом вице-прези­дента, в следующие два года я стал ревнителем последующего отслеживания. Я просмотрел прежние сведения и посетил все компании, чтобы на сей раз собрать данные, отвечавшие на во­прос «Кто действительно изменился к лучшему?»

Результаты постепенно складывались в убедительную ста­тистическую картину, включавшую восемь крупных корпора­ций. Все они ежегодно ассигновали миллионы долларов на про­граммы подготовки руководящего персонала, то есть подходили к этому вопросу очень серьезно. Число опрошенных достигло 86 тысяч*. Изучив данные, я сделал три вывода.

Урок первый: не каждый реагирует на процесс обуче­ния — во всяком случае, не так, как того хотелось бы орга­низации. Одни люди обучаемы, другие нет, и не потому, что не хотят стать лучше. В восьми компаниях через мои занятия прошли многие сотни сотрудников. В конце каждого занятия я спрашивал, намерены ли они применить полученные знания на практике. Почти 100% участников тренинга отвечали утверди­тельно. Через год я попросил непосредственных подчиненных этих людей оценить, действительно ли их боссы стали работать по-другому. Утвердительно ответили 70%, а 30% заявили, что решительно ничего не изменилось. Пропорция 70/30 с удиви­тельным статистическим постоянством наблюдалась в каждой из восьми компаний. На нее никак не влиял состав менеджмен­та, то есть соотношение американцев, европейцев и азиатов. Иными словами, разгадку феномена следовало искать в челове­ческой природе, а не в этнокультурных стереотипах.