Читать книгу - "Адекватность. Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса - Сергей Калиничев"

если продавец хочет построить долгосрочные партнёрские отношения, то его настрой и подготовка неадекватны. Потому что он едет уговаривать, соблазнять, доказывать и торговаться. Доверия он вызвать не сможет, даже если будет настойчиво твердить про «взаимовыгодное сотрудничество». Ведь он сам будет вести себя не по-партнёрски. Заказчик, естественно, будет сопротивляться.

Третья ситуация. Доктор выписывает пациенту план лечения. Когда тот спрашивает, как работают прописанные препараты и почему именно такая схема лечения, доктор тяжело вздыхает, закатывает глаза и думает: «Вот что ты от меня хочешь? Как я тебе за пять минут объясню то, что я изучал пятнадцать лет?» А вслух устало произносит: «Просто делайте всё, что тут написано, и приходите ко мне в следующую пятницу».

Адекватно ли это? Ответ, как мы с вами понимаем, начинается с «если». Если задача врача – сделать как можно больше приёмов в день и потратить на них как можно меньше энергии, то его действия адекватны его целям.

Но если он хочет, чтобы человек доверял ему и сознательно подходил к лечению, то – нет. Потому что эффект будет обратный. Человек начнёт искать информацию в интернете; советоваться с другими врачами; менять схему лечения так, как ему кажется правильным.

Если поразмышлять обо всём этом, то возникает вопрос – почему мы так часто действуем неадекватно своим целям и получаем не те результаты, которые хотим? Разве мы враги сами себе? Нет, конечно. Почему тогда так?

У психологов много концепций, которые это объясняют. Но мы с вами подойдём к вопросу с чисто практической стороны. Мы присмотримся к тому, как мы, люди, вообще действуем, и выделим четыре причины неадекватного поведения. Мы можем:

– не замечать чего-то, что прямо сейчас происходит;

– придавать неверное значение тому, что заметили;

– принимать плохие решения;

– на эмоциях делать не то, что собрались.

Вот так просто. Теперь подробнее.

Разберём этот «хит-парад» на примере рабочей ситуации. Вы с коллегой трудитесь в одном проекте. Он хочет показать заказчику первый результат уже в пятницу. Но вы понимаете, что продукт будет сырой. Вы подошли к коллеге и хотите договориться о переносе срока. Но разговор не клеится. Вы говорите разумные вещи, а он как будто сопротивляется каждому вашему слову.

Наверняка он делает что-то не так. Но что, если мы присмотримся только к своим действиям? Что, если мы можем прийти к соглашению, ничего не меняя в другом человеке? То есть мы сейчас посмотрим на то, что мы сами можем делать не так.

Мы не замечаем, что прямо сейчас происходит. Наше внимание было где-то в другом месте. Например, коллега говорил о том, почему сроки важны, а мы это пропустили мимо ушей, потому что думали о том, как объяснить, что продукт будет сырой.

Наверняка вы замечали, что так бывает даже при чтении книги – вроде прочитал страницу, а сам задумался и не можешь вспомнить, о чём там было.

Как проверить, что мы не услышали

человека? Очень просто: если мы

не можем повторить, пересказать или

резюмировать его мысль – это оно.

Мало того, мы могли быть так заняты своими мыслями, что не только пропустили слова собеседника, но и не заметили, что разговор перестал быть дружественным, а стал враждебным…

Возможно, вы попадали в такие ситуации, когда отношения испортились, а вы узнали об этом не сразу – в конце диалога или даже спустя какое-то время. Какие уж тут адекватные действия, если я не заметил, что собеседник обиделся? И всё, что я говорю дальше, будет использовано против меня… А я ни сном ни духом.

Итак, первая причина наших неадекватных действий – мы не замечаем чего-то, что происходит. Но даже если заметили, мы легко можем неверно это истолковать. Так мы переходим ко второй причине неадекватных действий.

Мы придаём неверное значение тому, что заметили. Произошло одно, а мы поняли это иначе. Допустим, я заметил, что у коллеги появился враждебный настрой. Он вроде продолжает говорить по делу, но в его голосе и в выражении лица – недовольство. Здорово, что я это заметил, но что это означает?

Например, он увидел, что я отвлёкся и не слушал его. Он воспринял это как неуважение. Он начал наезжать и задавать каверзные вопросы: «Ты вообще понимаешь, какие у нас будут проблемы, если мы не покажем первый результат в пятницу?»

Но я легко могу придать его поведению другое значение. Например, я интерпретирую его недовольство и его вопрос как то, что он ко мне специально придирается. Конечно, это сразу отразится на моих эмоциях. Я могу об этом не знать, но в моём голосе и выражении лица появится возмущение. Представляете?

А для него это выглядит так: я сначала проявил неуважение тем, что не слушал, а когда ему это не понравилось, я ещё и возмутился. Как будто мне плевать на заказчика и на проект. И вот из-за неверной трактовки происходящего мы попали в конфликт.

То есть даже с хорошей наблюдательностью я могу придать неверное значение тому, что вижу. Но это ещё не всё. Даже если я верно истолковал происходящее, чтобы дальше действовать, мне нужно решить, что делать. И вот мы переходим к третьей причине неадекватных действий.

Мы делаем неверный выбор, принимаем плохие решения. Вот коллега в разговоре стал враждебно настроен. А мы это заметили и даже верно интерпретировали. Мы поняли – ему не понравилось, что мы его не слушали. Уже неплохо.

Но что с этим делать? Извиниться? Объясниться? Продолжить как ни в чём не бывало говорить о переносе сроков? Наехать в ответ: «А ты сам-то понимаешь, какие будут проблемы, если мы покажем сырой результат?!» Взять паузу и подумать? Как-то показать ему своё уважение? Вариантов много.

А дальше возникают интересные вопросы. Я вообще в этот момент вижу варианты или у меня в голове один? Чем я руководствуюсь при выборе? Ведь чтобы сознательно, а не машинально выбирать, нужно знать, чего хочешь…

А если я сам плохо понимаю, чего я сейчас хочу? А если то, чего я хочу, содержит в себе противоречия? Например: я хочу договориться об этапах проекта и хочу, чтобы было по-моему – чтобы он согласился перенести срок. Я хочу договориться или заставить?

Ладно. Допустим, я заметил недовольство собеседника, верно понял, откуда оно, и принял хорошее решение. Например, решил пояснить, о чём я задумался, и попросить его повторить мысль. Но это тоже можно сделать по-разному. Я могу сказать с лёгким недовольством: «Да ладно тебе, я просто обдумывал, что ты сказал перед этим. Тебе