Читать книгу - "Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь"

В итоге Hongta Tobacco Group начала давать Fengchi Media все больше заказов: наша доля выросла сперва от 30 до 80 миллионов юаней, затем до 100 и до 200 миллионов юаней. В конце концов только один клиент в лице табачной компании стал приносить нам 280 миллионов юаней в год, что эквивалентно доходу от тысячи мелких клиентов. Более того, после успеха с Hongta мы по аналогичной схеме создали еще 12 подразделений для работы с «большими китами», обслуживая таких клиентов, как China Mobile, China Telecom, Yunnan Baiyao и China Vanke, крупнейшего оператора жилой недвижимости. Эти «крупные рыбы» помогли Fengchi Media стать самой прибыльной рекламной компанией в Китае.

Среди компаний — учеников Action Education есть немало тех, кто успешно внедрил стратегию работы с крупными клиентами. В начале 2021 года на занятии в Чэнду один из участников курса переподготовки рассказал нам, что их основной бизнес — офисная мебель. Ранее их стандартным методом продаж было участие в тендерах, где они часто сталкивались с несправедливым обращением. Изучив стратегию работы с «большими китами», они начали дифференцировать дизайн своих продуктов и точно нацеливаться на нужную аудиторию. Так среди их нынешних клиентов оказались, например, девелоперская корпорация Country Garden Holding, девелоперские компании China Vanke, Longfor Groups, и China Overseas Land & Investment. Структура клиентской базы компании полностью изменилась. И теперь в компании уверены, что в будущем они смогут достичь глубины 10 000 метров в своей профессиональной области и продолжат предоставлять пожизненную ценность своим крупным клиентам.

Часть 3. Дорога в будущее: управление

Глава 6. Управление бюджетом: управление целями всех сотрудников

БЮДЖЕТ КАК НАВИГАТОР: СНАЧАЛА РАСЧЕТ — ПОТОМ ДЕЙСТВИЕ; СНАЧАЛА ПОБЕДА — ПОТОМ БОЙ

Мы уже рассмотрели первые пять шагов управления бизнесом: первый шаг касается стратегии, которая задает направление; второй — ценностных инноваций, которые являются путем к реализации стратегии; третий, четвертый и пятый шаги подробно разбирают три столпа стратегии — продукт, сотрудников и клиентов. Все это позволяет ответить на три важнейших стратегических вопроса компании: кто, что и кому продает. Строго говоря, первые пять шагов полностью относятся к сфере ведения бизнеса. Теперь нам предстоит углубиться еще больше и перейти от операционной деятельности к менеджменту.

Чтобы понять разницу между операционной деятельностью и менеджментом, можно обратиться к мнению одного из самых влиятельных в этой области теоретиков XX века, Питера Ф. Друкера: ведение бизнеса — это выбор правильных дел, а менеджмент — это правильное выполнение этих дел. По нашим наблюдениям, большинство неудач в компаниях вызваны провалами в менеджменте, особенно в малых и средних компаниях. Даже если они создают хороший продукт, они часто проигрывают из-за слабых управленческих навыков. На самом деле эффективность и конкурентоспособность компании зависят от менеджмента. Почему у малых и средних предприятий слабые управленческие навыки? Потому что никто не уделяет достаточного внимания их развитию и повышению, начиная с руководства и заканчивая менеджерами. Компания без грамотного управления обречена на провал. Поэтому в следующей части мы обсудим пять ключевых модулей менеджмента.

Согласно нашему собственному практическому опыту, на первом месте должно стоять управление бюджетом. Оно позволяет объединить все предыдущие стратегии, ценностные инновации, продукт, сотрудников и клиентов воедино, заранее количественно оценить всю стратегическую карту и в итоге реализовать подход «сначала рассчитать — потом сделать; сначала победить — потом сражаться». Это чрезвычайно эффективный метод, потому что он предусматривает планирование и предварительную оценку всего.

К сожалению, сегодня многие владельцы малых и средних частных предприятий вообще не имеют привычки составлять бюджет. Они обычно принимают решения интуитивно. Многие из них, усердно работая в течение года, только к его концу, при подведении итогов, обнаруживают, что не заработали ни копейки. Таких компаний немало. И руководители их подобны слепоглухим людям за рулем: они держат руль, интуитивно жмут на газ, но ничего не видят и не слышат, и малейшая ошибка может привести к катастрофе.

Управление бюджетом — это своего рода навигатор для компании. Например, если вам нужно добраться из Шанхая в Пекин, вы вводите пункт назначения и система строит оптимальный маршрут между этими двумя городами. К тому же навигатор может в режиме реального времени оценивать риски. Если вы случайно свернете не туда, он предупредит вас, что вы отклонились от курса, скорректирует маршрут и при необходимости пересчитает его, чтобы избежать небольших ошибок, которые могут привести в дальнейшем к серьезным последствиям.

Однако сегодня многие руководители компаний не знают, как управлять бизнесом, чтобы достичь своей цели. У них в руках — руль, но у них нет ни навигатора, ни маршрута. Представьте, что вам нужно добраться из Шанхая в Пекин без карты и современной техники. Как вы будете ехать?

Образно говоря, ведение бизнеса похоже на поездку по совершенно незнакомой дороге. Если раньше ваша компания двигалась от 0 к 100 миллионам юаней, то теперь вам предстоит пройти путь от 100 миллионов до 10 миллиардов юаней, а это незнакомый для вас маршрут. Если вы не распланируете его, то на первой же развилке не будете знать, повернуть вам налево или направо. И потому часто будете выбирать неверный путь, ошибаться и переживать. Все это негативно сказывается на компании и в итоге ведет к катастрофе.

Фактически вышеописанное характерно для многих малых и средних частных компаний. Они теряют много ресурсов и принимают множество неверных решений.

Поэтому первая и главная функция управления бюджетом — это контроль рисков. Как только тронетесь в путь, вам предстоит принять множество решений. На каждом перекрестке придется определиться: ехать прямо или повернуть, и если повернуть, то в какую сторону? Бюджет помогает вам заранее оценить риски и четко указывает, что, например, на первом перекрестке нужно свернуть налево. Если вы ошиблись и поехали не туда, вам придется развернуться и вырулить на верную дорогу.

Вторая важная функция управления бюджетом — это распределение ресурсов. Время и возможности малых и средних компаний ограничены, и чем меньше у вас ресурсов, тем важнее их эффективно использовать для создания локальных преимуществ. Бюджет помогает распределять сотрудников, финансы, сырье, производство, поставки и продажи. Все решения принимаются в соответствии с бюджетом. Вы не можете делать всё сразу, поэтому необходимо направить ресурсы на ключевые продукты, ключевые команды и ключевых клиентов — самые ценные области вашего бизнеса.

Третья и не менее важная функция управления бюджетом — это управление целями всех сотрудников. Здесь результат его внедрения заметен сильнее всего. Бюджет не только предоставляет компании систему спутниковой навигации, но и дает каждому сотруднику подробный план действий. На этом плане четко