Читать книгу - "Аналитическая фабрика. Как настроить финансовую аналитику под задачи бизнеса - Владимир Волнин"

Если менеджмент компании имеет возможность снизить постоянные затраты благодаря более полному использованию производственного оборудования, снижению накладных расходов, передаче части производства контрагентам или какой-либо другой реструктуризации деятельности, это способно привести к существенному снижению уровня производства, достаточного для достижения самоокупаемости (рис. 3.26).

Таким образом, сокращение постоянных затрат является простым и эффективным способом снижения уровня самоокупаемости производства.

Если менеджмент компании располагает возможностями для сокращения переменных затрат, увеличивая этим вклад каждой единицы продукции, такие усилия вызовут смещение точки безубыточности (рис. 3.27). На графике видно, что результат изменения наклона линии переменных затрат привел к расширению области прибыли. При этом одновременно сокращается и область возможных убытков.

При взгляде на график становится очевидным, что чем меньше объем производства, тем меньше и доля переменных затрат в их общей совокупности. Поэтому результаты снижения переменных затрат оказываются не столь впечатляющими, как при сокращении постоянных издержек.

Еще одна ситуация, которая может повлиять на изменение точки безубыточности, – изменение цен на продукцию. При этом необходимо иметь в виду, что повышение цены продукции может привести не к росту, а к сокращению получаемой выручки и, наоборот, снижение цен может компенсировать уменьшение вклада каждой продаваемой единицы товара за счет резкого увеличения спроса и объема реализации (рис. 3.28).

Давайте систематизируем влияние рассмотренных нами факторов на поведение точки безубыточности (табл. 66).

Рассмотрим один из примеров CVP-анализа. В табл. 67 представлена агрегированная информация о финансовых результатах молодой компании за первые 6 лет деятельности (2013‒2018 гг.). На первых этапах своего развития компания имела отрицательный финансовый результат, и совет директоров поставил менеджменту задачи по выходу на безубыточность и росту до уровня установленных KPI, главные из которых:

● выход на безубыточность через два года;

● достижение к концу 2018 г. выручки более 2,5 млрд руб.;

● достижение к концу 2018 г. EBIT Margin уровня 25 %.

Анализируя ситуацию 2013 г., отметим следующее. Компания имела отрицательную операционную прибыль (EBIT) в размере 127,4 млн руб. Постоянные и переменные затраты на 17,3 % превышали уровень выручки. В структуре затрат доминировали постоянные затраты (78 %): компания осуществила значительные вложения в инфраструктуру и в условиях начальной фазы развития, недостаточной известности на рынке, малой клиентской базы именно их высокий уровень явился причиной отрицательных финансовых результатов.

При текущих характеристиках затрат безубыточность компании находилась на уровне 946 млн руб.:

Чтобы достичь этого уровня, компании не хватило 210,85 млн руб.:

ΔSBEP = S – SBEP = 735 241 – 946 091 = 210 851.

Это составляет порядка 1/3 от фактического размера выручки (запас финансовой прочности в относительном выражении):

Соответственно, действия менеджмента были направлены на решение трех основных задач.

1. Обеспечение роста выручки.

В стратегии развития для выручки были установлены темпы роста на каждый год. Широкий ассортимент продаж позволил провести декомпозицию этих целевых значений до уровня ключевых подгрупп с учетом сезонности и фактической структуры выручки за 2013 г. (ввиду отсутствия накопленной статистики). Для последующих лет в структуру выручки были внесены изменения.

2. Снижение уровня переменных затрат.

В стратегии развития была заложена цель добиться снижения переменных затрат до уровня, не превышающего 25 % выручки. Для достижения этой цели была реализована система нормирования затрат, изменена система взаимодействия с поставщиками (переход от предоплат к постоплатам с отсрочкой более 10 дней, закупка большими партиями с получением дополнительных скидок к цене закупки), налажена система контроля за недостачей, пересортом и целый ряд других мер.

3. Снижение уровня постоянных затрат.

Пожалуй, это наименее управляемый элемент. В стратегии была установлена цель обеспечить снижение постоянных затрат до уровня 50 % от выручки. Очевидно, что все такие затраты носят условно-постоянный характер: по мере развития компании требуется дополнительный персонал, обслуживающие мощности и др. Поэтому их рост в динамике чаще всего неизбежен. Вопрос в том, чтобы сделать этот рост управляемым, не допустить опережающего роста по отношению к выручке: если продажи растут недостаточно активно – нет смысла нанимать дополнительный персонал. Кроме того, необходимо нормировать канцелярские и общехозяйственные расходы, расходы на ИТ-сопровождение и связь, отказаться от реализации дорогостоящих и не самых необходимых в данный момент ИТ-решений и инвестиций, перенеся их на более поздний срок и подходящую конъюнктуру. Плюс к этому важно обеспечивать постоянное повышение эффективности имеющихся объектов инфраструктуры, добиваясь снижения затрат по их эксплуатации без потери качества.

Последовательная реализация этих мер позволила уже к концу 2014 г. почти выйти на уровень безубыточности (EBIT Margin составила –1,2 %). Точка безубыточности составила 1 112 521 тыс. руб. До уровня безубыточности компании не хватило 20 319 тыс. руб. или 1,86 % от фактического значения выручки. На протяжении 2015–2016 гг. компания уже генерировала устойчивую прибыль. К концу 2018 г. поставленные стратегические цели были выполнены. Это касается и структуры затрат, и уровня маржинальности. Запас финансовой прочности существенно вырос, достигнув 923 382 тыс. руб., что составляет порядка 34,59 % от фактического значения выручки. Это значит, что при текущем уровне расходов компания в случае кризиса продаж сможет выдержать более чем 34 %-ное снижение выручки.

Обратите внимание также на поведение ценового коэффициента, значение которого в динамике постоянно растет. Это явно позитивный факт, свидетельствующий о росте маржи между ценой приобретения товаров и последующей реализацией товаров и услуг. По итогам 2018 г. значение ценового коэффициента (Marginal Profit Ratio) достигло 0,76:

или

Эту тенденцию необходимо поддерживать, вводя в оборот высокомаржинальные продукты и добиваясь нахождения коэффициента на уровне, превышающем 0,75. В приведенном примере средняя цена реализации в 4 раза превышает среднюю закупочную цену (даже при таком ценообразовании продажные цены компании оставались несколько ниже цен конкурентов). Это соотношение следует использовать при установлении цен на реализуемые товары и услуги.

Ниже представлен вариант сценарного анализа, цель которого – оценить риски потери финансовой устойчивости и достижения отрицательных значений прибыли (табл. 68).

Логика сценариев была построена как на росте, так и на снижении показателей. Однако, чтобы усилить масштабность проблем и оценить устойчивость компании к рискам, поведение показателей выручки и затрат в рамках сценариев носит обратно пропорциональный характер. Иными словами, если заложено снижение выручки, то одновременно с этим закладывается и рост затрат. В первой группе сценариев