Читать книгу - "Как вас обманывает маркетолог - Алексей Витальевич Добрусин"

которого можно спросить. Бывает так, что цель разбивается на подцели по 12 показателям, а сотрудников у вас 4, тогда у каждого сотрудника будет примерно по 3 KPI – это тоже нормально работает.

ССП – это на самом деле инструмент из менеджмента, системного и регулярного, и работает он очень хорошо. Но очень важно, чтобы вы правильно внедрили ССП и подали ее сотрудникам. Иначе получите саботаж, осознанное или неосознанное непринятие, увольнения и так далее. Поэтому необходимо, чтобы ССП внедрялась с каким-то позитивным посылом. Например, вы вводите ССП, говорите, что теперь у нас есть KPI отдела маркетинга, KPI начальника отдела маркетинга, и это принесет новые деньги в компанию и, соответственно, каждому сотруднику. Условно говоря, это способ дать сотрудникам заработать больше, а не меньше. По крайней мере, поначалу. Тогда ваши специалисты воспримут это не как способ на них сэкономить, их как-то зарубить, унизить, а именно как возможность с помощью ССП заработать больше, если они будут ей следовать.

Но и компания начинает зарабатывать намного больше, если у вас внедрена ССП. Делать это лучше всего вместе с человеком, который хорошо разбирается в балансе: финансовым директором, финансистом, бухгалтером. Внедрять ее нужно не сразу, обязательно сделайте 3-месячный тестовый режим, когда ССП уже работает, показатели считаются, но вы за них пока не премируете и не штрафуете, а просто смотрите, потому что вы могли допустить ошибку, а из-за этого пострадали сотрудники. Они что-то недоработали или вы поставили перед ними заведомо невыполнимые задачи – такое бывает при внедрении ССП. Лучше ввести тестовый режим, 2–3 месяца ее «обкатать», посмотреть, понять, что, возможно, показатели были не те, что-то заменить. И, соответственно, потом уже внедрять ее в основном режиме.

Контролировать ССП очень важно на еженедельных планерках, в ежемесячных отчетах. Необходимо, чтобы все сотрудники видели, как у вас работает ССП. Это может делать начальник отдела маркетинга или вы сами – неважно кто, главное, чтобы ССП у вас была публичной. То есть чтобы любой сотрудник, который недотягивает до показателей, видел, что только у него проблема, а у других все в норме, и чтобы его это подстегивало и он «по-хорошему злился» и понимал, что должен дотянуть. Да и члены команды начинают помогать друг другу. Эта система очень хорошо работает именно в команде.

Возьмем небольшую компанию или какой-нибудь отдел – финансов, маркетинга, что угодно. ССП очень хорошо работает в смысле мотивации, какого-то образования, сплочения, прозрачности и помогает достигать тех показателей, которые вы себе запланировали. Поэтому необходимо не просто разработать и внедрить ССП, «продать» сотрудникам, но еще и правильно ее контролировать. Сделать публичной, отмечать тех, кто достигает хороших результатов, и обязательно спрашивать с тех, у кого это не получается, почему они недотягивают.

Иногда ССП нужно поменять. Например, вы внедрили ССП 3 года назад, она устарела. Сотрудники к ней привыкли, но вам нужно внести в нее какие-то изменения: неактуальные показатели убрать, что-то добавить, изменить. Это нужно делать очень осторожно и плавно. То есть никогда нельзя просто взять и реорганизовать ССП, скажем, за месяц. Как и в случае с внедрением, здесь нужен тестовый режим. Лучше показатели менять постепенно, например, по одному в месяц. Если ваша цель – повысить какой-то показатель ССП за месяц на 100 %, скорее всего, так не получится. Сначала нужно повысить его на 30 %, потом еще на 30 % – такими итерациями вы придете к желаемым результатам. Вообще, эта тема из области внедрения бизнес-процессов, управления изменениями, подробно вдаваться в нее мы не будем. Очень важно понимать, что часто ССП не работает хорошо не потому, что она плохая или плохо разработана, а потому, что плохо внедрена.

Теперь в качестве ориентира для вас разберем конкретный пример ССП с показателями и способом их расчета. В Приложении 3 ССП разбита на 4 блока: финансы, клиенты, операции (операционные KPI), развитие и обучение команды отдела маркетинга. В разделе «финансы» я выделил такие показатели, как маржинальность, ее увеличение, снижение затрат, чтобы мотивировать отдел маркетинга работать со своим бюджетом, с финансовыми показателями – не просить все больше и больше, а думать, как эффективно расходовать те средства, которые им выделены.

В разделе «клиенты» у меня целая серия разных показателей, которые подробно описаны, когда мы говорим про долю рынка и про узнаваемость бренда. Не факт, что все эти показатели подойдут вашей компании. Вам нужно выбрать именно те, которые актуальны для вас. Возможно, будут три показателя, может быть, пять, а может, и один. Важно с этим разобраться.

В разделе «операции» я выделил 2 показателя: затраты и план. План массовых мероприятий, выполнение плана – это операционный раздел, кому-то он подойдет, кому-то нет. Я считаю, это довольно полезный KPI, на который тоже должен влиять отдел маркетинга, в частности начальник отдела. И он должен за это отвечать.

В разделе «развитие и обучение» тоже есть ряд показателей: текучесть кадров, план обучающих мероприятий, повышение квалификации и так далее.

Я вам очень рекомендую эту ССП посмотреть, взять себе на вооружение то, что вам нужно. Необязательно копировать вслепую, вы можете взять часть показателей, какие-то поменять. Посмотрите на области, на показатели, на то, как они рассчитываются, и это вам очень сильно, я уверен, поможет в разработке вашей собственной системы показателей для отдела маркетинга.

Глава 9. Чек-лист каналов маркетинга и их анализа

У любой компании должен быть свой маркетинг-микс, причем очень часто бывает такое, что у двух компаний, которые работают в одном и том же городе, на одинаковых рынках, в одинаковой отрасли, примерно с одинаковым продуктом, маркетинг-микс будет разным. Возьмем два агентства недвижимости, которые специализируются на аренде квартир, работают на одном рынке, даже конкурируют друг с другом напрямую. У одного будет хорошо работать расклейка объявлений на домах, а у другого – объявления на Avito. Это связано с разными компетенциями компаний, какими-то незначительными отличиями в продукции, позиционировании, ценообразовании, поэтому никогда нельзя сказать, что для одной компании сработает это, а для другой – то. Это называется «диванная экспертиза», а ее я очень не люблю. Поэтому давать конкретные рекомендации компании, не работая в ней, не имея статистики, данных, не погружаясь во все это, просто невозможно. Например, один и тот же инструмент отлично сработал для одной пиццерии, через две недели в этом же городе отвратительно сработал для другой – такое часто бывает. Поэтому я всегда избегаю абстрактных рекомендаций и говорю о том, что формирование маркетинг-микса очень индивидуально и нужен конкретный анализ.

Тем не менее я подготовил описание самых популярных каналов маркетинг-микса, каналов рекламы: как они работают, как