Читать книгу - "Рентабельность: операционная эффективность в ближайшие 10 лет - Ли Цзянь"

Продолжив свои исследования, он выявил, что принцип 80/20 широко распространен и в других областях. Любое дело можно разделить на две категории: «второстепенное большинство», которое составляет 80% от общего числа, но приносит лишь 20% результатов, и «ключевое меньшинство», которое составляет 20%, но генерирует 80% результатов. Этот принцип раскрывает фундаментальный закон: меньшинство определяет большинство. Если в компании 100 сотрудников, то 20 из них создают 80% от общих результатов; а 20 из 100 клиентов приносят 80% выручки…

Почему у многих компаний очень низкая эффективность? Потому что они занимаются 80% неважных дел, приносящих только 20% результатов. Почему они тратят 80% усилий, получая лишь 20% отдачи? Потому что они не понимают сути и законов бизнеса и думают, будто бы «больше значит лучше». Именно это «больше» их и губит. Например, многие продавцы думают, что им нужно много, очень много клиентов. В результате их время и энергия сильно распыляются и стаи «мелких рыбок» поглощают их ресурсы, а «киты» тем временем остаются без должного внимания. Компании тратят 80% времени и ресурсов на неприбыльные продукты, невыгодных клиентов и неэффективных сотрудников. Если вы сосредоточены на мелочах и незначительных задачах, у вас не будет времени и ресурсов на достижение крупных и прибыльных целей.

Логика бизнеса противоречит человеческой природе, которой свойственны многие негативные качества, например жадность. Мы думаем: «Чем больше, тем лучше», но это ошибка. Любые ресурсы имеют свою стоимость, и в итоге вы обнаружите, что вкладываете 80%, а получаете 20%. И что же получается? 20% – 80% = –60%. Поэтому при выполнении задач нужно фокусироваться на главном, а не пытаться охватить все сразу.

В чем секрет эффективности лучших специалистов? Ключ к ней скрыт в двух действиях: дифференциации и компромиссах.

Первый шаг — дифференциация и компромисс.

Какие сотрудники и клиенты составляют 20%? А какие — 80%? Цель дифференциации — оптимизировать эти ресурсы: оставить 20% и отказаться от 80%. Мы стремимся не к количеству, а к качеству.

Второй шаг — снова разделить и снова сделать выбор.

Отказаться от 80% и оставить 20% недостаточно. Мы должны снова выделить 20% из этих 20%, что составляет 4%. Если у вас есть 100 клиентов, то из них 4 клиента приносят 64% выручки (80% от 80%). Точно так же 4% сотрудников обеспечивают 64% общего результата.

Третий шаг — вновь провести дифференциацию и выбрать лучшее.

Следуя этой логике, мы продолжим выделять 20% из полученных 4%, что составляет 0,8%. Эти 0,8% в итоге определяют 80% из 64%, то есть 51,2%. Округляя, можно сказать, что самый важный 1% определяет 51% результата. Таким образом, в компании обычно только 1% сотрудников и клиентов наиболее важны. Они и есть ключевые, «золотые» сотрудники и клиенты, на которых стоит сосредоточиться.

Исходя из вышесказанного, необходимо усовершенствовать клиентскую стратегию компании. Прежде всего нужно найти тех самых «золотых» потребителей. Согласно вышеописанному подходу, компания должна классифицировать всех клиентов, пометив каждого из них, чтобы время, энергия и другие важные ресурсы не тратились на тех, кто не приносит прибыли. Благодаря формуле дохода (доход = цена × объем) можно разделить всех клиентов на четыре категории по двум параметрам: цене и объему (см. табл. 5–1).

Табл. 5–1. Управление классификацией клиентов

Клиенты категории A покупают много и по высокой цене. Это типичные «большие киты», один «кит» стоит тысячи «мелких рыб».

Представители категории B берут товары по средней цене в средних объемах. Таких клиентов мы называем «дельфинами».

Клиенты категории С покупают много, но по низкой цене. Они обычно очень требовательны и жестко ориентированы на цену. Работа с такими клиентами, подобными свирепым акулам в море, может быть рискованной.

Потребители из категории D заинтересованы в низкой цене и в маленьких объемах. Они и есть «мелкая рыбешка» в пруду.

Цель классификации клиентов — облегчить управление ими. Если не разделять потребителей на категории, ресурсы компании будут распределяться неэффективно. Ведение бизнеса должно быть сегментировано и дифференцировано. Разделение задач означает, что их нужно решать поэтапно, а не пытаться делать все и сразу. Если позволить сотрудникам действовать полностью самостоятельно, без четких указаний и стратегии, то что произойдет? Вы обнаружите, что они смогут привлекать только мелких клиентов.

Мы наблюдали за сотрудниками малых и средних частных предприятий. Они сидят с «удочками», на «крючках» у них «хлебные крошки» и «маленькие червячки». Каждый день они усердно ловят «рыбу» на берегу, но, несмотря на все усилия, им удается поймать лишь «мелкую рыбу» или «креветок».

Хотят ли сотрудники ловить что-нибудь покрупнее? Конечно, хотят! Но у них нет возможности, потому что «крупная рыба» обитает на глубине, а они ходят по берегу с «удочками» и «хлебом». Человеческая природа склонна к быстрому достижению результатов, и, если «крупную рыбу» поймать не удается, люди будут довольствоваться мелочью, чтобы утолить голод. Поэтому в настоящее время большинство малых и средних частных предприятий в Китае выживают за счет «мелкой рыбешки» и «креветок», которых сотрудники ловят с большим трудом. При этом многие руководители считают, что, если сотрудники каждый день выуживают хотя бы немного «мелкой рыбы» и «креветок», это уже неплохо: по крайней мере, они ежедневно вносят вклад в компанию.

Однако если 90% сотрудников компании весь день думают только о ловле «мелкой рыбы», не стоит радоваться, даже если они будут работать сверхурочно и ловить по 1000 «мелких рыб» в день. С точки зрения ценности 1000 «мелких рыб» равны всего одной крупной. Но с точки зрения затрат все совсем иначе. На каждую пойманную «мелкую рыбу» компания тратит значительные кадровые, материальные и финансовые ресурсы: от поиска «рыбы» до создания доверительных отношений, удовлетворения потребностей, заключения сделки, обслуживания и послепродажного сопровождения. Это довольно долгий цикл. Пройдя через него, компания понесет затраты, равные ловле 1000 «крупных рыб».

Если усилия сотрудников, затраченные на ловлю 1000 «мелких рыб», приносят ценность, эквивалентную ценности лишь одной «крупной рыбы», то результаты работы компании будут печальными: 1 — 1000 = –999. То есть на первый взгляд кажется, что компания выросла до поимки 1000 «мелких рыб», но на самом деле она понесла значительные убытки.

Когда предприниматель не понимает этой логики, у него часто возникает иллюзия: если сотрудники не только создают результаты, но и работают с таким усердием, то они действительно преданы своему делу. Однако когда появляются финансовые отчеты, предприниматель оказывается в шоке: все сотрудники так любят свою работу, ежедневно достигают результатов, поток бизнеса непрерывен, так почему же компания терпит убытки?

Даже если вы приложите все усилия, чтобы поймать эту тысячу «мелких рыб», останутся ли они довольны вашими товарами и услугами? К тому же «мелкие рыбы» не обладают достаточной