Читать книгу - "Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса - Боб Йохансен"

Вполне допустимо потратить большую часть времени на планирование настоящего, то есть необходимых действий. Ведь именно в настоящем работает ваш бизнес, и именно на его планировании и развитии вы должны фокусировать свои усилия. Инкрементальные, или поэтапные, инновации хороши, пока позволяют получать желаемые результаты. Если инвестировать в далекое будущее, а не только в ближайшее, вы сможете достигнуть гораздо большей ясности в видении перспектив. Ясность наступает в интервале между этапами инсайта и действия. Вы должны очень ясно представлять, в каком направлении и к какой цели идете, но проявлять большую гибкость в отношении того, какими путями достичь поставленной цели.

В 2008 году компания Dow Chemical приняла участие в работе над проектом по разработке пользовательского прогноза о том, какие внешние факторы в будущем вероятнее всего могут подорвать концепцию устойчивого развития бизнеса. Этот проект разрабатывал Институт будущего для Глобальной инициативы по рациональному использованию окружающей среды (Global Environmental Management Initiative, GEMI). Один из ключевых выводов прогноза состоял в том, что компании должны осознать настоятельную необходимость долгосрочного планирования. Марк Вейк из компании Dow Chemical говорит, что тот прогноз 2008 года подтолкнул компанию к планированию своего будущего развития на еще более отдаленный период:

В 2009 году Dow сочла целесообразным рассмотреть возможности своего развития до 2097 года и создать то, что мы назвали «Перспективы Dow@200». Год 2097-й — знаковый для компании: поскольку она была основана в 1897 году, 2097 год знаменует ее 200-летний юбилей. Попытка заглянуть в такое отдаленное будущее имела двоякое значение. Во-первых, какие бы таланты и усилия мы ни вкладывали в поддержание текущего уровня производственных активов, попытка обеспечить свое процветание на период до 2097 года означала, что в течение этих временных рамок каждое существующее производственное предприятие, каждый процесс и каждая бизнес-модель должны были пройти процедуру оздоровления и рекапитализации. Какие решения мы принимали в эти десятилетия, чтобы добиться устойчивого положения компании в устойчивом обществе с устойчивыми бизнес-моделями?

Во-вторых, мы должны были ясно представлять, что к тому времени даже самые молодые из наших сотрудников уйдут в мир иной. Эти временные рамки заставляли нас смотреть на несколько поколений вперед и думать о наследии, которое оставим нашим потомкам. Несколько месяцев мы занимались проектированием этого отдаленного будущего, а затем вернулись к более краткосрочным перспективам, на ближайшие пять — двадцать лет, чтобы продумать следующие шаги, которые нам предстоит предпринять. В результате этой работы в апреле 2015 года был обнародован прогноз развития компании до 2025 года «Цели устойчивого развития»[46].

Учитывая, что такие инвестиции, как запуск нового завода, имеют жизненный цикл 30–40 лет, компания сдвинула горизонт-3 долгосрочного планирования на 100 лет вперед. Совместная работа с Институтом будущего помогла руководству компании заглянуть на 100 лет вперед и приучила формулировать долговременные инициативы в контексте столетнего жизненного цикла.

Составить прогноз на десятилетний период легче, чем на ближайшие один-два года, но, чтобы лучше увидеть перспективы, вы должны заглянуть за рамки десятилетнего горизонта. Будущее не всегда наступает постепенно, шаг за шагом, — часто его поступательное движение прерывается разного рода потрясениями. Тренды отражают закономерности изменений, которые вы можете с уверенностью предугадать, но любые деструктивные факторы, кризисы, угрозы нарушают закономерность изменений. Умение заглядывать далеко вперед помогает лучше понять, в каком направлении развиваются события и чего можно ожидать в будущем.

Стивен Джонсон, замечательный исследователь взаимодействия науки, техники и человеческого опыта, обосновывает необходимость взаимодействия с будущим, используя аналогию из мира звуков:

Сложные решения требуют анализа полного спектра. Представьте многочисленные уровни человеческого опыта в виде срезов частотного диапазона слышимого звука. Когда мы выравниваем частоты звукозаписи с помощью эквалайзера, то фокусируемся на одном из этих срезов; мы немного уменьшаем низкие частоты, чтобы не грохотали басы, или усиливаем средние частоты, чтобы была слышна вокальная партия. Музыкальные продюсеры имеют в своем распоряжении инструменты хирургической точности, которые позволяют им прицельно воздействовать на невероятно узкие срезы этого спектра. Эти инструменты дают возможность убрать из микса фоновый гул из-за сетевого тока частотой 120 Гц, не затрагивая ничего другого <…>. Аналогичным образом можно представить процесс принятия решений[47].

Самое полезное предвидение — то, которое провоцирует формирование нового паттерна мышления в вашем мозге, некоего озарения, которое вы чувствуете всем нутром. Провокативное предвидение прорывается в вашу персональную нейронную сеть историй и побуждает к созданию новых историй. И совсем необязательно соглашаться с тем или иным прогнозом, чтобы он стимулировал вас на нестандартные решения.

ОТ ПЕРСПЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ К МЫШЛЕНИЮ ПОЛНОГО СПЕКТРА

Рисунок 3.2 показывает, как я применяю модель «форсайт — инсайт — действие» к мышлению полного спектра.

Рисунок 3.2. Мышление полного спектра как сочетание ретроспективного взгляда, форсайта, инсайта и действия

Очень заманчиво оспорить любой прогноз, и вы всегда можете это сделать, поскольку будущее непредсказуемо. Искусство использования форсайта заключается в признании достоверности, внутренней непротиворечивости и побудительной силе прогноза. Далее пусть прогноз стимулирует ваши творческие способности и интуицию с целью найти решение проблемы, а затем побудит к необходимым действиям. Если прогноз кажется вам недостаточно ясным, разработайте альтернативные прогнозы или сценарии.

В Институте будущего после завершения работы над прогнозом мы любим устроить себе своего рода испытание, составляя прогноз, в котором происходит нечто противоположное тому, что мы на самом деле ожидаем. Один из моих любимых корпоративных клиентов всегда просил нас сделать это после разработки базового прогноза. К сожалению, большинство клиентов и футурологов не занимаются такого рода альтернативным прогнозированием будущего, чтобы проверить себя и реализовать наилучший базовый прогноз.

Прогноз заслуживает высшей оценки, если он становится фактором, побуждающим к принятию наиболее эффективного решения в настоящий момент. Формирование стратегии происходит в интервале между инсайтом и действием. Вилли Питерсен из Бизнес-школы Колумбийского университета утверждает, что любая качественная стратегия основана на убедительном инсайте[48]. Оказывается, предвидение — отличный способ стимулировать инсайт, даже в тех случаях, когда вы не согласны с прогнозом.

Мой коллега Джереми Киршбаум объяснил мне важность действий, которые провоцируют процесс форсайта. Джереми работает в области инноваций, ориентированных на Африку и Китай. Он называет эти регионы территорией «с большим перепадом», имея в виду скорость происходящих там изменений. По его мнению, действия в этих быстро развивающихся регионах требуют нового инсайта для прогнозирования развития событий, а не только для поиска способов, эффективных для решения насущных задач. Эта точка зрения совпадает с типичной для обитателей Кремниевой долины установкой — «ошибаться рано, ошибаться часто и ошибаться дешево»[49]. Инсайт Джереми заключается в том, что ускоренное создание прототипа будущего продукта ведет